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    【快递大并购:相爱简单,相处太难】
    发布时间:2022-03-15 | 浏览次数:80

    一入江湖岁月催,古来征战几人回。


    民营快递行业激荡近三十年,有人功成名就,有人倾家荡产;有人遗憾退场,也有人进了别人家的庙堂。


    如今,如果你站在快递江湖的滩头放眼望去,一波又一波的并购潮,若隐若现,让人目不暇接:


    顺丰收购嘉里物流,汇森收购壹米滴答和优速快递,极兔收购百世集团中国区快递业务,京东物流与德邦暧昧良久之后终成眷属。


    不管是意料之中,还是情理之外,复盘近段时间接二连三发生的“并购动作”,虽难言并购大潮将至,却也传递了两个信号——


    一是,纵然巨头鼎力,中国快递市场的格局远未稳固,新老玩家之间的竞争依然激烈,快递江湖里涌现的后浪将前浪拍死在沙滩上的可能始终存在,要么被“出清”退出舞台,要么就是在被收购的路上。


    二是,企业间的并购就好比“找对象过日子”,并购成功不代表你好我好大家好(领证),更为关键的是双方之间如何有效的融合(过日子),两情相悦则喜结良缘,志不同则一个被窝俩心眼,能不能彼此成全、谁又能救赎谁,定论还为时尚早。


    问题来了:快递江湖的并购,究竟是喜还是忧?


    01并购发力,大势难挡?


    凡事都有两面性,面对并购增加的的趋势,快递圈里各方观点不一,大致分成了两派。


    一派认为:并购最起码还活着,活着就好。另一派则担忧:并购后做大做强的例子不多,失败的悲剧倒是很常见。


    无论结局如何,从整体来看,无论是政策层面、行业市场层面还是企业层面,各方面现状都有利于并购的开展,渐成大势。


    1、版图扩张,提升综合实力


    梳理快递江湖的的并购案例不难发现,快递企业间的并购已迈过大鱼吃小鱼的阶段,进入“大鱼吃大鱼”的时代,并购活动增加的结果可能是一定程度的行业整合。


    这一阶段的特点是:各大快递巨头不得不考虑在现有的道路上,还有什么路可以走。无非两条路:一是往上游发展,二是向下游延伸。


    在这一过程中,作为扩大规模、提高竞争力的重要手段,不少巨头将并购奉为圭臬,试图借助被并购公司拓展市场(比如极兔收购百世快递),或共享区域、用户资源(比如顺丰收购嘉里物流),甚至通过并购可直接涉足新兴市场(比如京东并购达达),可谓一举多得。


    2、存量竞争,做大体量规模


    一个共识是,随着快递行业的监管趋严,让整个快递江湖告别过去水大鱼大的草莽生长阶段。


    根据国家邮政局的研判,预计2022年快递业务量将完成1225亿件,同比增长13%左右;预计到2025年,快递业务量超过1500亿件,增速均保持在10-11%左右。这个增速,相比过去11年里高达41.7%的复合增长率,足足下降两倍有余;即便是与去年相比(30%),同比增速也近乎“腰斩”。固然有着高基数的原因,但行业增量整体放缓的态势肉眼可见。


    增量放缓,存量的竞争势必越来越激烈。这种竞争态势之下,并购是快速实现规模经济的一条出路,也成为增长的主要驱动力。


    3、顺势转向,提前布局卡位


    宏观方面,多种因素将加快行业并购重组的步伐。且看今年——


    1月6日,2022年全国邮政管理工作会议在京召开,国家邮政局局长马军胜在做工作报告时明确表示:要推动企业加强核心资源整合,鼓励企业间、上下游间兼并重组,培育壮大具有国际竞争力的现代快递物流企业。


    1月24日,国家发展改革委会同交通运输部、商务部等部门研究制定的《“十四五”现代流通体系建设规划》正式发布,其中也明确提到:支持骨干物流企业通过兼并重组、联盟合作等方式加强资源整合,优化网络布局,引导企业集约化、规模化经营。


    风将吹向何处?不言自明。快递企业顺势提前布局,也是明智之举。


    02相爱简单,相处太难”


    男女间的“婚姻”,是基于感情。企业间的“联姻”,靠的则是长远“利益”。


    如前文所述,并购带来的好处显而易见。但过往快递行业并购“惨案”带来的教训也同样深刻且残酷。多少前车之鉴,仍历历在目。在他们之中——


    财大气粗者有之,比如先后入主天天快递的海航集团和苏宁集团;


    接盘易旗者有之,比如朱宝良领军的红楼集团,拿下CCES后更名为国通;


    借壳生蛋者有之,比如从黄子杰手中接过快捷的吴传龙;


    ……


    对于上述并购案例,想必很多老铁一点都不陌生。在高调牵手时,他们无不“春风得意马蹄疾”,然而遗憾的是,其后续的命运轨迹却让人唏嘘和感叹:国通、快捷已经退出历史舞台;天天堪称快递江湖的“帝国坟场”,海航折戟沉沙,苏宁深陷泥潭。


    太多的事实证明,相爱总是简单,相处太难。决定并购后能否有个不错的结局,关键因素也有很多——


    1、先理清思路,再秣马厉兵


    一念天堂,一念地狱。


    并购最终的目的是实现强强联合或优势互补,但如果将并购作为一种“干掉一个竞争者”的手段,那悲剧也是迟早的事情。


    企业间的并购完成之后,接下来势必会面临很多实际问题。这就要求,并购双方之间,必须要在事前充分沟通,提前谋划和考察,避免因前期沟通不到位而导致后期的尴尬局面,一旦陷入这样的僵局,接下来会十分被动,反而适得其反。


    由此,不由得想起当年星辰急便和宅急送合并时的经历,如同陈平所言说:“正在和宅急送谈合并,突然说不合。这个时候已经谈了三个多月,当时的策略是电商客户给宅急送,宅急送传统客户给鑫飞鸿,所有的工作重心都是合并,客户转移了一部分,资源和人员再分配,这如同队伍正在调遣,突然说停了就傻了。”


    2、合并人心,避免“内耗”


    既是并购,必有取舍。其中不可避免地会涉及到人员、组织、战略等相关事务的处置和变更。以往快递江湖里的并购完成之后,双方的整合“套路”,更像是一个过渡行为。


    比如职能部门和组织人员的整合优化,并购企业处于主导地位,先是空降一大帮自己的人马,然后植入新的企业文化和战略规划。而被并购企业创始团队和高管会在新公司里留任一段时间,慢慢架空直至离任。在这一阶段,双方难免会有些摩擦,一个直观的表象是,并购企业与被并购企业之间明面上相敬如宾,私底下的关系错综复杂,甚至互相瞧不上,被并购企业吐槽对方“屁股决定脑袋”,不懂业务瞎指挥。并购企业则抱怨对方“烂泥扶不上墙”,墨守陈规,不懂变通。


    稳定压倒一切,在这些错综复杂的关系中除了利益分配,如何保证各方利益,避免激化矛盾,都是待解的难题和考验。尤其是在整合期间的紧要和敏感关口,临时“凑数”和“一刀切”,搞不好会伤及自身,需要及时疏解,积极寻求并给出进一步的稳妥解决方案,避免并购双方陷入“内耗”,不然后果得不偿失。


    3、谁都不是“救世主”


    并购既已启动,对双方来说都是一个新的开始。


    不过,并购看似简单,“门槛”实际上已经很高,无论是并购方还是被并购方,都倾向于通过对方来获得更多的资源,但真正能够通过并购获得的资源总是有限的。


    一言以蔽之,谁都不是“救世主”,要想通过并购实现1+1>2的效果,不能只是合并后就回归以前的老状态,必须要持续发挥资源聚合效应,尽快出梳理企业合并战略计划和双方资源的融合方案,给双方注入源源不断的信心和动力,才能找到一条企业做大做强的高效之路。


    综上,不管是强强联合也好,优势互补也罢,面对前途未卜的并购,还是那句老话:前途是光明的,道路是曲折的。